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资源管理转型误区

DJOB长沙人才网发布时间:2014-09-24浏览次数:66473文章来源:Djob江门人才网


一、去人力资源管理?
What’s app 用55人团队创造市值190亿美元的价值。他们有人力资源管理?且不说这样的一个小团队内人力资源管理的价值,就他们自己来说,恐怕也宁愿花更多的时间去做产品!
小米成立三年时间里把销售额做到了300亿。他们有人力资源管理?恰恰相反,他们认为管理是不信任员工的方式,认为只要找到一群最有能力和追求的员工,一切就是水到渠成。组织极度的扁平化,甚至网络化,除了创始人有职务,其他都是工程师;用责任感替代KPI,强调对客户负责;几乎不开全员大会,减少多线汇报的繁琐,以产品为中心进行虚拟团队运作;粗暴地涨薪,加上透明的全员持股计划……他们哪有什么人力资源管理?
OK,你可以说这些企业处于初创期,人力资源管理的粗放是必然,或者创始人团队的热情和有可能带来巨大利益的期权池或原始股就能够导致最好的“人力资源自我管理”。但当你看看几经商业逻辑迭代依然屹立不倒的庞然大物Netflix,你就会发现“去人力资源管理”似乎真的是大势所趋。
火到不行的Netflix的管理粗暴得让HR们摇头:全员无边界活动,自由组合完成任务;所有绩效评价由周围360度的合作者评分(这种方式在传统人力资源管理模式里不是用于“评价”而是用于“反馈”),每年按照市场价格重新核定工资;至于培训?没有培训,他们说这是员工自己的事。他们只和成年人一起玩,整个企业就像一个大市场,所有的人在里面自生自灭,有能力、有贡献者,上天堂,没能力、没贡献者,下地狱!
其实,这样的趋势并非由互联网企业带来,传统企业中,这类趋势早已是暗流涌动。
在中国拥有众多信徒的稻盛和夫,其“实学”中最精要的就是阿米巴模式,即将各个业务单元做成能够独立经营的公司。在他语境里,人力资源管理似乎并不重要,人力资源部之类的职能部门是被其他部门养着的,用内疚来驱动工作。他们讨论“经营”而忽略“管理”。
中国企业家中,教父级人物张瑞敏也在海尔进行了颇具“未来感”的改革。为了避免冗长的决策链条,他们将决策权放到了一线,一线决策后再向企业内的上游进行采购,部门之间用交易来协作,均被激发出巨大的经营活力。甚至,他们比阿米巴走得更进一步,将每个人都变成了“公司”,夸张点说,每个人回到家一看到自己的资产负债表、现金流量表和损益表,就能够清楚地知道自己的财务状况,激励几乎没有死角。他们依然强调“经营”而非“管理”。
我们总以为企业需要管理,需要那只“看得见的手”。却不知道,引入市场机制那只“看不见的手”,让企业内的各单元甚至每个人开始自主“经营”,完全可以不需要“管理”。
二、人力资源管理云模式
这些企业没有固定的组织模式,组织结构、业务流程、甚至岗位系统完全柔性化,企业内的部门、员工呈现一种看似“混乱不堪”的网络化协作,“虚拟团队”好像更加活跃,人人依靠能力来定义自己的活动范围,但却不断产出让高绩效。
这样的状态正是时下热议的“云模式”——资源被上传到一朵能被所有需求者接触到的“云”上,能够被各类需求无限低调用,利用效率提高到最大,而任何的需求都能得到“云”的回应。云源自互联网领域,但却是一个管理学上极好的“隐喻”,代表了一种资源的聚合与分配形式。如果把计算能力传到云上,就是“云计算”;如果把信息传到云上,就是“信息云”;如果把数据传到云上,就是“数据云”。
在这个新竞争时代,企业需要的不是“乱”,而是如云模式一样的“乱中有序”。要做到“乱中有序”就必须有人力资源管理。相对于支持原来固化的组织模式,支持这种云化的组织模式对人力资源管理更具挑战。原来固化组织模式中,只需要一套简单的逻辑,员工只要按照对于角色的定义来工作,就能够完成相对简单、稳定的组织目标;但在云化的组织模式中,需要一套复杂的逻辑,随时按需定义员工的行动,以便让每个员工最大程度奉献自己的才能,并完成复杂、多变的组织目标。如果说原来的人力资源管理模式强调的是绩效产出,全新的人力资源管理模式强调的则是组织能力。如果说原有的人力资源管理模式需要的是一套制度或工作计划,全新的人力资源管理需要的是一个无限强大的“资源调配机制”。
预设无边界的“云组织”很简单,企业也许可以取消所有的部门、流程和岗位,让组织变“乱”,事实上,大多向往“新纪元”的企业都曾做出类似的尝试,但企业更需要的是那套“资源调配机制”,让企业“乱中有序”。否则,变“乱”后的企业,每个人按照趋利避害的行为模式,都会逃避责任,这就回到了“人民公社”的时代;而每个人不知道自己应该做什么,也无法进行专业化深耕,反而会降低组织效率。
所以,企业还需要“云激励”和“云支持”,这和云组织构成了一个“铁三角”。云组织解决“让员工有机会干”的问题,只要员工具有适合的能力,其就不会受到组织结构、业务流程和岗位角色的限制,能够有机会承接任务。云激励解决“让员工有意愿干”的问题,所有的激励资源都可以被自动调,匹配用到员工不同的绩效上,员工任何对于企业的贡献都将得到迅速的回报。云支持解决“让员工有能力干”的问题,所有的培训资源都可以被自动调用到员工不同的需求上,员工任何知识和能力的短板都可以用最高效的形式得到最新、最需要的培训内容。
云激励和云支持之间有一种相互替代的关系:当云激励系统极强时,员工按照激励牵引的方向行动,总有最适合的员工(来自组织内外)去承接任务,不能适应则被淘汰,员工因此有强烈的动机自行提升能力,正如Netflix没有员工培训,但总有人才涌现。当云支持系统极强时,员工随时轻松接受到最需要的知识,训练出最需要的行为模式,相当于在参加“考试”时,有一个强大的后台在支持自己“作弊”,不需要太多的激励,自然而然会承担企业需要的角色,因为这样做太轻松了。
人力资源管理三大支持系统中的配置系统,在传统的语境下,也许是最有影响力的系统。但现在,企业根本不需要直接招聘、再配置和淘汰员工:外部的人才甚至可以与企业形成外包关系,直接为企业所用,招聘的门槛几乎不复存在;员工因为自己的能力而被“看不见的手”自动配置到最合适的位置(并非固定的岗位)上,完成特定的任务,自然不需要组织内那只“看得见的手”;不被需要的员工接不到任务指派,无法获得相应激励,自然会自动脱离组织。所以,传统人力资源管理三大支持系统简化为两个——“云激励”和“云支持”。
一方面,“云组织+云激励”是当前人力资源管理关注的主流趋势,阿米巴、人单合一、维基式协作、合弄制(holarachy)等模式都是在这一方向上的实践。另一方面,“云组织+云支持”是未来人力资源管理将关注的另一个主流趋势。尽管在当下这并没有前一个趋势那么主流(所以,前一部分中列举的管理模式几乎没有涉及到这一趋势的),但随着商业逻辑的迭代,员工的知识和能力缺口会越来越大,越来越需要来自组织的后台支持。
三、云转型要什么?
如何设置者两大支持系统是人力资源管理能否实现云转型的关键,这里主要有两种思路:
1、自由市场——看不见的手
一种思路是“自由市场”——如果不知道如何分配资源,就让需求者按照市场规律来决定吧!如此说来,HR们就应该充当一个企业内部市场“守夜人”的角色,定好规则,监督违规行为,进行宏观调控,确保市场机制的正常运转。
对于云激励来说,对于无边界行为产生绩效的定价是一个难点。海尔用产品或服务作为介质,用购买协议来出价,这是直接的价格信号;稻盛和夫用单位时间价值来核算贡献,盛大用游戏积分(虚拟币)来核算贡献,我观察到的一些企业还使用了其他有意思的核算方式,这些都是“拟价格信号”。当企业对任务的定价清晰、公允,任务越难,价值越高,价格越高,自然会有员工追逐,因为这种制度不会“让雷锋吃亏”。
面对当下中国的管理情境(平均主义文化、权力文化),等价交换的公理共识似乎是突破的箭头。正如简单的市场交换原则就能解决复杂的经济系统问题(当然,凯恩斯主义似乎不同意这个观点,但任何一个经济学派都不会否认自由市场这一基础)。
对于云支持来说,员工往往不能准确地描述他们还未掌握的知识、能力。因此,必须要对员工的知识和能力进行准确而灵活的测量。我观察到的若干先锋企业,要么建立了由知识模块组成的知识库(被称为“知识立方”),要么建立了由“关键情境”(最能区分高绩效和低绩效员工的情境)组成的行为库。如游戏中的场景一样,当员工能够适时地看到自己在知识储备和行为模式上的“能量值”时,其就能够在培训资源的市场上自由选取所需。
2、宏观干预——看得见的手
尽管自由市场的设计能够很大程度解决资源调配的问题,但市场总有失灵的时候。一方面,需求不一定能够找到资源,尤其是这个市场足够大时。另一方面,自由市场有时会存在短期行为,不利于打造组织能力,或者有可能对资源进行破坏性使用。相对于失灵之后进行宏观调控,我们总希望有一个全能的上帝来“纠正”市场的偏差。这也正是苏联打造国家工厂的原因。过去国家层面的尝试在今天的企业内也许并非毫无希望。
另一种思路是宏观干预,即通过看得见的手分配激励和培训资源。在外部,这正是凯恩斯主义所主张的。事实上,我在企业内也的确观察到了利用凯恩斯主义发行虚拟货币刺激员工行为的案例。
但正如杰出的经济学家也会预测失误,即使有“无边界行为定价”和“知识能力测量”的数据,宏观的干预仍然很有可能失败。在企业内,这种干预却出现了契机——大数据。如果将组织内的人力资源(员工的知识

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