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人力资源部可拆分

DJOB长沙人才网发布时间:2014-11-07浏览次数:61134文章来源:Djob赤峰人才网



首先让我们回顾一下拉姆·查兰最近的文章“分拆人力资源部”。他认为,极少有CHRO可以在辅佐CEO和管理组织内部事务时,扮演重要角色;绝大多数的CHRO不能“将HR工作与实际业务需求结合起来,他们并不了解关键决策的制定过程,对于为何人员和组织管理不能有力驱动业务目标的实现,他们也无法给出合理的分析。”

的确,查兰先生指出的问题确实存在,但是我们都知道一个完善的组织中,总是分前台(业务部门)与后台(支持部门)的,后台的价值会通过前台的工作结果来实现。假如什么东西都必须要用当月/季的数据来说明自身的重要性,公司内的支持性部门确实很吃亏了。笔者多年观察到的现象是因为从营销角度而言,财务、行政、人资、后勤等部门离靶心(市场终端)较远,所以很多工作很难直接计算出现实价值(这也是支持部门面对产销部门的痛与无奈)。但是不能直接计算就没有价值了吗?谁能告诉我在海湾战争期间,负责给美军采购可乐、口香糖、香烟的部门对战争的贡献占了百分之几的权重?在悍马车上改进了倒车装置的计算机软件的那个项目小组对战争的贡献有多大?同理,人资部组织的连续不断的管理能力提升培训,在公司从3000万营收发展到2个亿营收的过程中提供了价值几何的贡献?人资部主办的内刊又在这个发展过程提供的贡献是多少?人资部每个月计算考勤和编制工资表的价值呢?林林总总的这些,我想很不好计算其客观价值吧?虽然从理论上讲,没有用数学表示不出来的事物,但是完成这样的价值表述需要投入多少资源呢?这样的投入有意思吗?

对于这个外国人的研究,我们很多的国人又做了力挺的旁证,例举了很多近年来著名企业的例子来说明人力资源在企业中的无用。例如我看到有的文章说“小米发展很快,他们有人力资源管理吗?”对于小米的人力资源管理现状笔者还真的很不了解。但是就在看到这个论述的10分钟之内,笔者登陆了小米的官网,在“加入小米”的栏目下,看到了“人事实习生”的岗位,由此推断小米不但有人事部门,还在做梯队培养的工作。又有文章用海尔组织结构的扁平化变革,打造了2000多个“自主经营体”来放权的大趋势,用以说明人力资源的管理意义不大了。笔者不知道海尔现在的组织结构是怎样的。但是想来不会没有人力资源部门了吧?即使是扁平化了,基本的行政、财务和人资管理还是需要的吧?在这里让我们试想一下吧:如果没有了人资部门,请问这2000多个“自主经营体”的招聘谁来负责?招聘来的人的工资怎么谈?调薪工作由谁做?合同保险工作谁来处理?上万人的培训发展怎样规划和实施?这些工作不需要有专业的部门来吗?当然持消灭人资部门观点的人可以这样说,这些工作你简单。我们在“自主经营体”中随便找2个人兼职一下即可,效率更高,费用更节省。如果是这样的话,我认为这样处理并不是消弱了人资的作用和成本,而是极大地加强了人资方面的建设。我想海尔的专业人资应该不会超过400人吧?如果是在“自主经营体”内找2个人兼职,就按兼职的工作量是其这个岗位所有工作量的1/5来计算,那就是1/5*2*2000=800人了。且这类兼职的专业能力与专职的相比,在业务上的差距会有多大呢?

所谓阿米巴也好,人单合一也好,还是什么也好,都只是生产与营销模式的一种演化。只要是家企业,就脱离不开行政、人资、财务等基本的管理职能。那种对自由经济的推崇,有些“云”了。组织的基本职能就是资源的共享和统一调配。一群为了完成本单元经济利益的各类经营小组会自发的出让本身利益来实现整体资源效用最大化?我不信。也相信会有很多清醒的管理者都不会相信的。

由此可以预断,人力资源部门是不能裁撤的。至于拆分了人资部门,将其职能进行拆分后分散到其他部门的岗位上去,也是个换汤不换药的做法,算不得什么革命性的创举。当然我们作为人资专业的工作者,也应在这场“倒人”的风波中反思我们自己的问题,如何不再自说自话?如何利用专业资源更准确的推进业务部门的绩效达成?怎样才能在业务中体现我们的价值?尤其是该怎样显性的体现这些价值?这是我们应该自己解决的事情。中人网今年推出的“数据分析在人力资源管理中的应用”课程,或许为我们展示自己的价值提供了一个视角,是一种有价值的探索,期待佳音传来。

2014年8月18日于保定

关于“去人力资源”观点的再商榷

前两天笔者在网上发表了一点小心得《关于“去人力资源”观点的商榷》,本意是将对某些观点的思考向同仁们报告一下而已。不想陆续的收到了各界朋友的关注和鼓励。应部分同仁的要求,将在本文再深入的论证我方的观点。

首先来回顾一下网上的几种声音:“尤其一些互联网企业看似粗放式管理大获成功,更为”去人力资源部“这种观点加码。What‘s app用55人团队创造市值190亿美元的价值,对他们自己来说,宁愿花更多的时间去做产品;。几经商业逻辑迭代依然屹立不倒的庞然大物Netflix公司,全员无边界活动,自由组合完成任务;所有绩效评价由周围360度的合作者评分;每年按照市场价格重新核定工资;所有培训由员工自己完成。”

“小米成立三年时间里把销售额做到了300亿。他们有人力资源管理?恰恰相反,他们认为管理是不信任员工的方式,认为只要找到一群最有能力和追求的员工,一切就是水到渠成。组织极度的扁平化,甚至网络化,除了创始人有职务,其他都是工程师;用责任感替代KPI,强调对客户负责;几乎不开全员大会,减少多线汇报的繁琐,以产品为中心进行虚拟团队运作;粗暴地涨薪,加上透明的全员持股计划……他们哪有什么人力资源管理?”

当你看看几经商业逻辑迭代依然屹立不倒的庞然大物Netflix,你就会发现“去人力资源管理”似乎真的是大势所趋。火到不行的Netflix的管理粗暴得让HR们摇头:全员无边界活动,自由组合完成任务;所有绩效评价由周围360度的合作者评分(这种方式在传统人力资源管理模式里不是用于“评价”而是用于“反馈”),每年按照市场价格重新核定工资;至于培训?没有培训,他们说这是员工自己的事。他们只和成年人一起玩,整个企业就像一个大市场,所有的人在里面自生自灭,有能力、有贡献者,上天堂,没能力、没贡献者,下地狱!

在中国拥有众多信徒的稻盛和夫,其“实学”中最精要的就是阿米巴模式,即将各个业务单元做成能够独立经营的公司。在他的语境里,人力资源管理似乎并不重要,人力资源部之类的职能部门是被其他部门养着的,用内疚来驱动工作。他们讨论“经营”而忽略“管理”。 中国企业家中,教父级人物张瑞敏也在海尔进行了颇具“未来感”的改革。为了避免冗长的决策链条,他们将决策权放到了一线,一线决策后再向企业内的上游进行采购,部门之间用交易来协作,均被激发出巨大的经营活力。甚至,他们比阿米巴走得更进一步,将每个人都变成了“公司”,夸张点说,每个人回到家一看到自己的资产负债表、现金流量表和损益表,就能够清楚地知道自己的财务状况,激励几乎没有死角。他们依然强调“经营”而非“管理”。

我们总以为企业需要管理,需要那只“看得见的手”。却不知道,引入市场机制那只“看不见的手”,让企业内的各单元甚至每个人开始自主“经营”,完全可以不需要“管理”。“

看到这些声音后,其想要表明地意思无外乎就是优秀企业取得的骄人成绩都与人力资源的工作无关。就上面的问题笔者还真的不敢苟同。

第一,What‘s app是怎么一回事我不清楚,也不敢在这里多加微词。不过一个55人的企业,还真的不需要成立专职的人力资源部了。不要说洋人的公司,就是我们本土的企业,至少在长江以北的传统行业企业中300人以下的公司都很少会成立人力资源部的。



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